重庆自考网-00154企业管理咨询复习资料

重庆自考网-00154企业管理咨询复习资料

一、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）

1.简述企业内部人员咨询和外部人员咨询的优缺点。

2.从应用的角度，管理咨询可分为哪些形式？

3.简述企业经营管理的三个不同层次。

4.简述我国资讯产业的咨询品质上存在的重要问题。

5.简述项目竞标阶段客户的目的。

二、分析题（本大题共4小题，每小题10分，共40分）

6.分析管理咨询和管理诊断的区别和联系。

7.咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则。有限参与的原则体现在哪些方面？

8.试分析国内行业分析和咨询报告跟国外相比在形式上有哪些不足。

9.分析项目协商中咨询公司应获取的信息。

三、综合题（本大题共2小题，每小题15分，共30分）

10.从管理咨询的特性角度分析，应该如何培养自身成为一名优秀的咨询师？

11.管理咨询包括接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和最终完善阶段。正式咨询阶段的目的和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因。提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。

试问：（1）什么是深入调查？

 （2）深入调查一般包括那几个方面的工作？

综合测试

一、简答题

1.(1)企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点：但其最大的缺点是企业内部人员对企业在生产经营上的问题习以为常，视而不见，不易发现问题。

(2)企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性.致使企业花费了大量人力、物力.财力.时间，却得不到预期的效果。

2.从应用的角度.管理咨询可分为以下多种形式：

(1)经肯战略咨询。

(2)组织结构咨询。

(3)制度体系咨询。

(4)管理流程咨询。

(5)营销工具与营销形式咨询。

(6)生产管理咨询。

(7)质萤管理咨询。

(8)业务流程咨询。

(9)薪酬绩效管理咨询。

(10)人力资源管理与开发咨询。

(11)企业文化咨询。

3.企业经营管理可以划分为三个层次：第一个层次是基础管理层次，重在控制不利行为，约束和规范行为：第二个层次是分析管理层次，重在分析，加之引导、激励有利于企业生产经营活动的行为；第三个层次是共同管理层次，重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造.积极管理的行为。三个层次分别从控制约束到引导、从激发到积极主动。

4.咨询品质存在的问题；

(1)经验缺乏。我国咨询产业没有适合自己文化现状的管理理论，没有经验丰育的管理专家，一味照搬国外理论。

(2)文字报告。我国行业分析和咨询报告文字众多，理论详尽但是缺乏感性。

(3)数据有限。我国没有良好的信息披露机制，缺乏权威的统计机构，调查所需成本更高。

5. (1)从咨询介人所产生的的结果中获取经济利益。

(2)寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点。

(3)了解咨询公司的能力。

(4)使自已相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值。

(5)签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同。

(6加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。

二、分析题

6.区别：

(1含义不同。对于企业来说，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找到并指导企业解决经营管理上的问题。

(2)来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或者经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营管理过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。

联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。

7.有限参与原则主要体现在以下几个方面：

(1)重点问题的识别。一般地讲，企业存在的问题，难以分清轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。

(2)与客户保持距离。这个工作指导原则最早是由麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的。基于这种有限参与的职业原则，顾问往往从一个更加科学的、项目的角度来看待需要解决的 国.而企业则往更是从艺术的、运营的，发限的角度来看待管理问题，如果双方能够相互理解分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利，双方可能有一个皆大欢喜的美好结局。否则就可能出现企业虽然对咨面方案很满意，但随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁。

(3)对效益的合理期望。在企业与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。咨询公司要尽力将客户期望维持在适当的水平上。

8.在分析报告的形式上，外资咨询公司更加人性化，更具有顾客导向。 国内行业分析和咨询邮告，最显著的特点就是文字众多、理论详尽但决乏感性。报告大都以文字说明的形式展现，无非是“前言、现状、原因、展望”等单调的逻辑框架，偶尔有几张简单的图表。外资咨询公司的分析报告有一个显著的特点：以幻灯片的形式展现给顾客。幻灯片的每一页都由紧凑的图形、表格组成，文字更多的是以小标题或纲要的形式出现。有的报告中也有大量的文字，但这些内容多以表格比较的形式出现，这也能起到较好地理解分析的作用。

9.(1)接受项目建议书的决策权在谁的手中?

(2)谁能够对这种决策产生影响?

(3)客户做出决策的过程是什么?

(4)项目建议书应该在什么时间之前提交?

(5)竞争对手?

(6)客户的组织结构和框架?

(7)客户所界定的问题是什么?

(8)这个问题为什么重要?

(9)项目的规模?

(10)为什么要雇佣咨询师?

(11)客户是不是已经采取了一些行动来解决问题?

(12)是不是存在一-些报告和文件可以进一步提供相应问题的信息?

(13)客户期望的项目进程时间表是什么?

(14)客户所能够提供的资源?

(15)客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员?

(16)是否存在客户施加而且需要进行清晰界定的限制条件?

(17)客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验?

(18)对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点?

三、综合题

10.(1)中立性。该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，使受诊企业易于得到更加客观公正的建议；一些企业内部解决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。

(2)局外性。企业聘请的咨询机构与受诊企业不存在利害关系，他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题作客观分析，进而提出问题的解决方案。

(3)综合评价性。既要对企业外部经营环境进行分析，又要对企业内部经营条件作系统、全面的了解，在此基础上进行综合评价，找出存在的问题，提供并帮助实施解决方案。

(4)建议性。对受诊企业进行实地调查获得的一手资料进行分析进而提出改善经营管理的方案。咨询师只是充当参谋的角色，为企业提出建议性而非强制实施的改进方案，实施与否的决定权在企业手中。

(5)指导性。咨询师对受诊企业的相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案，教会他们如何改善企业的经营管理。

11.(1)深入调查是指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。

(2)深入调查一般包括以下三个方面的工作：

①综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取相关资料。

②专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手资料；与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。

③向企业提交中间报告。中间报告可以采取口头报告或书面报告等形式；中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。